Molti riconoscono intellettualmente che abbiamo bisogno delle conoscenze di altri per risolvere i maggiori problemi, ma sono anche consapevoli che mancano ancora le motivazioni a collaborare.

Il lavoro di gruppo troppo spesso tende ad essere inefficiente (i costi di ricerca e di coordinamento richiedono tempo), rischioso (posso fidarmi di altri quando condivido info su un mio cliente?), a basso valore (la nostra area di competenza sembra sempre più critica) e politico (un modo per auto-promozionare altre aree della propria azienda).
Dietro queste riserve può esserci la preoccupazione dello "sponsor" di perdere rilevanza, diventando uno di quei leader "carismatici" spesso criticati come "tanta forma, nessuna sostanza".

L'unico modo per combattere queste comuni preoccupazioni è quello di chiarire cosa si intende per collaborazione e di ottenere un'esperienza di prima mano, grazie a uno o più progetti collaborativi.
Solo dopo aver realizzato il valore della collaborazione, sarete in grado di affrontare progetti interdisciplinari e affinare le competenze necessarie per collaborare in modo efficace.

Cosa è la collaborazione, e cosa non è

La collaborazione è un modo di lavorare che attrae e coinvolge persone - al di fuori del proprio controllo formale, della propria organizzazione e delle proprie competenze - per raggiungere obiettivi comuni.
La comprensione di ciò che la collaborazione non è una parte fondamentale del miglioramento.

La collaborazione non è uno stile. Molte persone vedono la collaborazione come uno stile di leadership in cui le relazioni hanno la precedenza sul compito assegnato. Ma la collaborazione non è consenso. Al contrario, la chiarezza sul limite delle responsabilità è uno degli abilitatori più critici per un lavoro efficiente di squadra.

La collaborazione non è "cross-selling". Un altro malinteso comune è che la collaborazione sia cross-selling, la pratica per suggerire nuovi servizi o prodotti ad un cliente esistente. Ma questa semplice manovra poco si presta in silos organizzativi per affrontare in modo olistico problemi sofisticati.

La collaborazione non è sempre la risposta. L'ex CEO di Ogilvy, Charlotte Beers, era famoso per aver affermato: "La collaborazione è sopravvaluta quando non hai la cosa giusta da fare". La collaborazione è adatta a determinati compiti e inadatta per gli altri. Troppo spesso, le persone cercano di collaborare su tutto, e si troveranno ad operare in incontri infiniti, discutendo di idee e lottando per trovare consenso.

Una esperienza di prima mano
Una cosa è riconoscere il valore della collaborazione intellettualmente; un'altra cosa é internalizzare le potenzialità che cercate in modo proattivo per nuove opportunità di collaborazione e che le competenze collaborative diventino fondamentali per la vostra identità professionale.
Né i veri vantaggi della collaborazione né le regolazioni delle abilità richieste, tuttavia, diventano evidenti finché non avete fatto un passo.
Ecco alcuni modi per iniziare.

Contribuite al progetto di qualcun altro.
Venire a sapere come e quando collaborare è un processo di apprendimento. Lavorare su compiti tradizionali prima di forgiare un vostro progetto aiuta a capire i processi e gli strumenti che rendono efficiente la collaborazione. Questa conoscenza può anche aiutarvi a individuare situazioni future quando la collaborazione sarà smart e più probabile che si ripaghi.

Lavorate nella vostra rete.
Due delle maggiori barriere alla collaborazione sono l'ignoranza delle competenze degli altri e la diffidenza circa la loro capacità di soddisfare le vostre aspettative. Costruire la vostra rete può aiutare a risolvere entrambi i problemi. Un aspetto fondamentale è il vostro rapporto con i "connettori", le persone che hanno già superato i settori di specialità ed i confini organizzativi e che possono fare riferimento ad altri potenziali collaboratori. Non solo i connettori aiutano a identificare le competenze necessarie, ma servono anche come "broker affidabili", verificando la competenza ed il carattere dei potenziali collaboratori. Allo stesso modo, la vostra rete crea la vostra reputazione come persone affidabili, attirando progetti e colleghi che altrimenti non avreste cercato.

Siate buoni cittadini.
La maggior parte delle imprese ha progetti che tagliano linee di business, livelli gerarchici e specialità funzionali. Queste assegnazioni temporanee consentono di acquisire nuove competenze, di ottenere una prospettiva di maggiori dimensioni, di aumentare le vostre connessioni, e può suscitare molte idee per le future opportunità di collaborazione.

Siate strategici sui progetti che sviluppate.
La quantità non è necessariamente una scelta migliore - in realtà, spesso è la peggiore. Alcuni professionisti finiscono per attivare troppi piccoli progetti, spesso dove possono applicare le loro conoscenze specialistiche ad una piccola parte dell'incarico. Hanno elevati costi di cambio tra i progetti, ma pochi vantaggi. Non sono membri fondamentali della squadra, e ottengono un'esposizione inferiore alle conoscenze altrui e quindi è molto poco probabile che siano coinvolti quando si concretizza un momento topico. E, poiché sono impiegati in un ambito limitato, probabilmente acquisiscono meno credito circa il successo del progetto.

Molte delle sfide più importanti di oggi sono così complesse e molteplici che possono essere affrontate solo da squadre di esperti provenienti da domini disparati. Per risolverli, i professionisti devono essere in grado di sfruttare idee, persone e risorse operanti trasversalmente rispetto ai confini disciplinari e organizzativi. Trovare un primo progetto a cui lavorare è il modo migliore per iniziare.

Tratto da:
How to Capture Value from Collaboration, Especially If You’re Skeptical About It
by Heidi K. Gardner and Herminia Ibarra
Harvard Business Revew - maggio 2017