Il PIL nazionale continua ad essere fermo intorno a +1%. Le nostre aziende sono sempre condizionate dai vincoli economico-finanziari e dall’alto livello di imposizione fiscale.
Eppure, se guardiamo a quanto accade sui mercati e all’estero la soluzione della crescita sembra a portata di mano. Sempre che possa evolvere la cultura di chi gestisce e di chi opera nelle imprese.

Cambiamento.
“E’ stato sempre fatto così e non vedo il motivo per cambiare”. Questa è una diffusa convinzione che andrebbe sradicata. Una possibile strada da seguire riguarda il tema del fallimento. Ovvero serve incentivare la messa a terra di progetti in tempo rapidi, sapendo che solo con l’operatività è poi possibile raccogliere feedback da impiegare per le correzioni.
In questo modo il management sarebbe più stimolato al cambiamento, in quanto si rimuovebbe il rischio che l’insuccesso possa nuocere all'apporto innovativo di chi decide.

Approccio condiviso.
Occorre costruire collaborazione tra dipartimenti che sino ad oggi hanno spesso operato a silos e in conflitto tra di loro: ad esempio marketing, vendite e servizio clienti. Paradossalmente è proprio la complessità dei mercati e dei canali di contatto che sta agendo da collante. La competizione si è spostata decisamente dalla parte dei clienti, che hanno maggiori possibilità di scelta e costringono le funzioni di business a collaborare. Lo sviluppo della digitalizzazione accentua questo trend e tende a soddisfare le esigenze di tempi di reazione sempre più rapidi tra offerta delle aziende e reazioni dei mercati.

Clienti e dipendenti.
Serve considerare questi due mondi come un unicum, cercando di praticare logiche di attrazione, ingaggio e soddisfazione che siano correlabili ed i cui effetti si possano misurare e confrontare.
“Porre al centro l’individuo”. Questa frase è spesso ripresa negli incontri, ma deve essere sempre più praticata, realizzata in concreto. Poiché, ad esempio, ingaggiare i propri dipendenti e renderli ambasciatori del marchio aziendale può portare a risultati interessanti, ovvero può generare maggiori opportunità e contenere vari costi, tra cui la comunicazione sui social media.

Customer Experience.
Le aziende stanno ripensando al proprio operato per fornire ai clienti una "esperienza unica ed eccezionale", che tocchi vari aspetti: emotivi, sensoriali, cognitivi, fisici e relazionali. L’esperienza è sempre più la protagonista nell’articolato viaggio del cliente che può presentare queste situazioni:
- ruolo del marchio come fattore rilevante per l’esperienza
- personalizzazione del servizio in funzione del cliente
- riduzione o azzeramento dello sforzo reso da parte del cliente
- efficace integrazione dei canali di contatto fisici e digitali
- esperienza unica, irripetibile e da consigliare
- semplicità e minor tempo richiesto al cliente
- cortesia ed empatia nella relazione con il cliente.
In tal modo l’esperienza diventa elemento primario nella valutazione del posizionamento di offerta di ciascuna azienda.

Agile.
Per giungere a risultati positivi e consolidati servono investimenti in innovazione, sia sul versante della tecnologia sia dell’organizzazione. La spinta verso la digitalizzazione passa da modifiche sostanziali delle imprese e del lavoro. Agire, valutare, migliorare, imparare e sperimentare: in queste parole sta il dna della cultura agile. L’agility organizzativa si adatta a qualsiasi organizzazione, anche perché ogni realtà può creare la sua modalità di essere agile prendendo i metodi e gli strumenti che più gli servivano, adattandoli alle proprie realtà o inventandone di nuovi. L’unico fattore che rimane comune a tutte queste organizzazioni sono i principi alla base del paradigma di autonomia condivisa.

Autonomia e autocontrollo.
Le procedure di controllo vengono interessate dal crescente uso delle tecnologie UCC. Al centro del processo di negoziazione degli accordi è importante che il management integri la nozione di controllo lasciando al contempo una certa autonomia al dipendente. Nuove forme di controllo stanno emergendo. Queste modalità consentono di conferire maggiore trasparenza allo svolgimento e alla misurazione delle attività. Nel caso dello smartworking si nota che sono gli stessi dipendenti ad auto-implementare una loro forma di autocontrollo.

Abbiamo visto che la crescita è correlata alla capacità di cambiamento e che questo interessa vari aspetti, tra cui i principali sono: condivisione tra aree di business, correlazione tra addetti e clienti, customer experience e organizzazione agile. I primi risultati di questa discontinuità (con le inevitabili selezioni) non si faranno attendere.