Non sempre possiamo ridurre l'esperienza di un cliente ad un indicatore NPS (Net Promoter Score), uno strumento ambizioso in quanto cerca di raggiungere un risultato che difficilmente può essere raggiunto. La customer experience è la somma di tutte le interazioni che i nostri clienti hanno con prodotti, servizi, siti web, negozi, dipendenti e marchio. E la sequenza di interazioni durante il customer journey é diversa per ogni cliente.

NPS e lealtà.
Quando si parla di lealtà si fa riferimento ad un comportamento riferito ad un periodo di tempo abbastanza lungo. Secondo Fred Reichheld, "la lealtà è la volontà di qualcuno - un cliente, un dipendente, un amico - di fare un investimento o una rinuncia personale per rafforzare una relazione".
Nel caso dell’NPS, la domanda che si pone non parla di investimenti o sacrifici personali e non parla nemmeno di lealtà. Riguarda solo la raccomandazione di un marchio o di un’azienda.
Inoltre, chiedendo a qualcuno cosa farà in futuro, non misura la lealtà.
Se fossimo interessati a capire la lealtà, potremmo fare una domanda diversa: ad esempio “nelle ultime 6 settimane, ci hai indirizzati ad un amico o ad un collega?”
Questa, è la domanda che Netflix ha rivolto ai suoi clienti durante i suoi primi anni di attività. Inoltre, Netflix ha abbinato tale domanda ad un'altra rivolta a tutti i nuovi abbonati: “Questo abbonamento ti è stato consigliato da un amico o da un collega?”
Queste ultime tipologie di domande riguardano il comportamento attuale e passato, non le previsioni sul comportamento futuro.

Esperienza e NPS.
"Scelta migliore" non è la stessa cosa di "servizio delizioso".
A volte si tratta della migliore opzione tra quelle peggiori. Una marca si raccomanda, non perché piace particolarmente, ma perché non piacciono più le altre scelte.
Non sempre una relazione deve essere così significativa da meritare una segnalazione di NPS. Ad esempio una transazione bancaria irrilevante non viene evidenziata e, del resto, le transazioni di routine dovrebbero sempre essere irrilevanti, quando si distinguono probabilmente significa che qualcosa è andato storto.
Allora, perché i clienti dovrebbero ricordare i dettagli di questo caso?
È sconsigliato provare ad usare NPS per quello per cui è stato progettato. Quando le aziende cercano di usarlo in questo modo, rischiano di ottenere risposte con uno scarso significato.

NPS e ricerche qualitative.
Alcuni ricercatori hanno inserito la domanda NPS negli studi qualitativi, chiedendo ai partecipanti di spiegare le loro motivazioni per i punteggi che hanno dato. Si è spesso constatato che le persone non capiscono la domanda.
Un partecipante che fornisce un punteggio basso potrebbe aver avuto un'esperienza impeccabile con il nostro prodotto o servizio. Quando si chiede perché ha dato il punteggio più basso, la persona racconta qualche storia su un'esperienza pessima che è accaduta nel passato e che impedirebbe di raccomandare il servizio. Quando si chiede se ha usato i prodotti o i servizi dell'azienda da allora, spesso afferma che lo ha fatto, anche molte volte.
Allo stesso modo, vedremo un partecipante votare un 10 dopo aver davvero faticato con il prodotto o il servizio. Dirà che "è stato meglio di quanto mi aspettassi" o "pensavo che fosse ok". Quando si chiede se usa di nuovo questo prodotto o servizio, afferma "probabilmente no".
Molti partecipanti votano uno 0 perché non possono pensare a nessuno a cui dare la loro raccomandazione. Altri votano un 10 perché hanno amici che lavoravano in quell’azienda.
Quando l'azienda offre un incentivo a rispondere, ad esempio la possibilità di vincere un buono regalo Amazon da $ 100, si vede che i partecipanti indicano un punteggio elevato perché "non daranno mai il premio a qualcuno che dà loro uno zero".
In questi casi sembra che NPS possa dice poco sull'esperienza del cliente o sulla sua lealtà.

Come non usare l’NPS.
Se si usa un bonus per aumentare le valutazioni NPS, ovvero si offre un incentivo è un ottimo modo per aumentare i punteggi. Del resto questo non è l'unico modo per “giocare” con l’NPS.
Si possono migliorare i risultati ponendo la domanda più avanti nel flusso della relazione con il cliente. Una tecnica di gioco ideale è quella di porre la domanda dopo aver completato con successo un compito, come un acquisto.
Formulando la domanda dopo che l'attività è completa, si fa la domanda solo alle persone che ci sono riuscite. Si eliminano le risposte di coloro che hanno abbandonato il processo, ad esempio per frustrazione. Questo distorce positivamente i risultati.
Un altro trucco è ignorare i tassi di risposta. La maggior parte dei sondaggi di follow-up NPS ottiene un tasso di risposta del 4% -7%. Con tali risultati, per ogni risposta ricevuta, ci si chiede se le persone che non rispondono avrebbero dato lo stesso punteggio della persona che ha risposto. Probabilmente no.
Per “giocare” ancora con l’NPS si possono incoraggiare i detrattori ad uscire presto dalla relazione. Forzando intenzionalmente l'abbandono fornendo una esperienza di basso livello, si selezionano solo gli intervistati con esperienze positive.
Queste tecniche NPS producono punteggi più alti, che portano a bonus più grandi.
Sembra abbastanza facile “giocare” con l’NPS in modo da sembrare di avere apportato miglioramenti alle esperienze quando potresti aver peggiorato le cose.
Coloro che credono nell’NPS affermano che nessuna implementazione si limita a richiede un solo numero. Ogni implementazione intelligente è composta da una domanda qualitativa. Alcuni sistemi possono variare la domanda in base al punteggio, chiedendo ai promotori "Cosa abbiamo fatto bene?" E ai detrattori "Cosa potremmo migliorare?".
Hanno ragione: il valore sta in queste risposte. Il cliente dice cosa è appena successo e come poterlo migliorare, assicurando di non guastare le cose che funzionano bene.
A questi sostenitori dell'NPS si potrebbe chiedere perché dovrebbero preoccuparsi della domanda con il punteggio? Di fatto basta porre la domanda qualitativa.
Infatti, è possibile aggiungere queste domande alle domande che già si fanno con gli studi qualitativi person-to-person. Tali risposte spesso evidenziano problemi e suggeriscono gli interventi da apportare al progetto.

I manager vogliono numeri.
Visto che ogni dipartimento si riunisce periodicamente e durante tale incontri ogni responsabile fornisce un numero – molte volte NPS - se non si riesce ad utilizzare l’NPS, serve un altro numero, possibilmente che mostri come si è migliorati.
Di fatto esistono un sacco di statistiche e indicatori.
Tuttavia, non esiste un numero che rappresenti - da solo - l'esperienza dei clienti di un'azienda.
Forse neppure l’NPS.
Potremmo provare ad usare il numero degli abbonamenti o la quantità di churn. Oppure potremmo usare il valore delle vendite, le entrate nette o i profitti.
Ma questi numeri non dicono molto al design dei prodotti o servizi. Non dicono se i clienti sono soddisfatti, o meglio ancora, sono deliziati.
Questo è ciò che NPS sta cercando di fare, anche se non sempre con successo.
Quali altre alternative si possono avere?
Pensiamo alle seguenti domande:
- Ti siamo stati d'aiuto oggi?
- Ti abbiamo reso felice?
Ma ciò che interessa veramente è meglio formulabile con una domanda tipo questa:
- Cosa avrebbe reso migliore la tua esperienza?
In questo modo si trova un valore diverso, che considera importante l’ascolto del cliente.

Possibili conclusioni
Non sempre possiamo ridurre l'esperienza di un cliente ad un singolo numero.
Questo è forse il vantaggio/difetto dell’NPS. Di certo si tratta di uno strumento ambizioso in quanto cerca di raggiungere un risultato che difficilmente può essere raggiunto. È attraente perché promette di risolvere un problema che non può essere risolto in modo semplice.
Infatti, l'esperienza del cliente è la somma di tutte le interazioni che i nostri clienti hanno con i prodotti, servizi siti web, negozi, dipendenti e marchio. La sequenza di interazioni durante il customer journey sarà diversa per ogni cliente.
Le persone che non credono nell’NPS pensano che i punteggi NPS equivalgano ad un oroscopo giornaliero. Per loro non si tratta di scienza, ma piuttosto di fede.
Per contro, è probabilmente impossibile convincere i credenti dell’NPS, ma si possono evitare alcune trappole ed utilizzare misure che offrano un valore diverso alle organizzazioni.
Per provare a correlare le diverse esigenze sopra riportate e stimolare qualche ulteriore riflessione proponiamo di sviluppare uno strumento di analisi basato su domande di questo tipo:

• domanda 1) rivolta alla esperienza presente e passata
  "Hai consigliato il prodotto X negli ultimi sei mesi?"
• domanda 2) rivolta alle aspettative future
  "Pensi che continuerai a consigliarlo?"

Il lettore cosa ne pensa?   

Testo liberamento tratto da:
“Net Promoter Score Considered Harmful”

Leggere anche: "Strategia CEM"