La digitalizzazione accelera ed ha affetti sui vari sistemi dell’organizzazione, producendo discontinuità su mercati, fornitori, partner e nuovi attori. Tutti sono sollecitati, ma, in particolare il cambiamento si evidenzia in tre direzioni: con un ridisegno dei canali di relazione con i clienti, nell’organizzazione del lavoro e con i nuovi modelli di business.

I clienti si aspettano di avere a che fare con prodotti e servizi user friendly, più semplici da sperimentare, impiegare, condividere. Inoltre, i clienti vogliono tutto e subito, più controllo e autonomia.
Le aziende sono sempre più obbligate a calarsi nei panni di chi decide l’acquisto.
Questo cambiamento sembrerebbe contrapporre la tradizionale azienda, con organizzazione gerarchica e leadership basata sul controllo, alla nuova organizzazione, caratterizzata da reti informali, comunità e responsabili che contano sull’ingaggio dei collaboratori.
Nella pratica i due modelli spesso coesistono, oppure all’azienda principale si affianca una start-up.
Ciò può verificarsi quando il rifiuto dell’innovazione diventa una strada quasi obbligata per sopravvivere, ma si decide comunque di far partire prima una struttura di start-up collegata.

Anche all’interno il cambiamento é caratterizzato da un percorso continuo, ad ostacoli. Perciò è opportuno seguirlo mediante analisi, agendo attraverso gli abilitatori sulle reti informali e seguendo le diverse tipologie di reazione, che possono essere di tipo trasparente e collaborativo, oppure di tipo negativo con livello di ingaggio basso o nullo.
Da qui si può capire come iniziare a creare una nuova cultura di comunicazione digitale in azienda.
Negli ultimi tempi molte intranet sono cambiate, a partire dalla tipologia dei messaggi che veicolano, ad esempio più immagini e video e meno testi (soprattutto quelli che richiedono troppo tempo per essere letti). I nuovi messaggi condivisi nelle reti aziendali devono essere più accattivanti e la struttura delle piattaforme deve prevedere funzionalità comunicative di tipo consumer.
Bisogna curare l’abitudine alla cogenerazione, ovvero organizzare sessioni di ascolto e di discussione tra manager e collaboratori.
Tra le possibili iniziative, vanno ricordati i così detti breack digitali. Sono momenti in cui agli addetti della struttura direzionale di una banca vengono somministrate informazioni sui nuovi prodotti, oppure si organizzano incontri sul tema “digitale”con colleghi di società appartenenti a settori diversi di mercati durante gli intervalli di lavoro.
Per supportare la employee advocacy, quando i dipendenti parlano della propria azienda sui SM da loro frequentati, è consigliabile che tali colleghi ricevano una specifica preparazione dall’azienda stessa per valorizzare e migliorare la loro presenza sui social.

Se si guarda ai modelli di business è possibile pensare a due tipologie: quelli costruiti sulla scarsità e quelli sull’abbondanza. Con l’innovazione è possibile passare da uno all’altro.
Ad esempio, in ambito bancario fino a qualche tempo fa le informazioni sui titoli potevano essere considerate un fattore scarsamente disponibile, ovvero gestite solo da alcuni esperti consultabili nelle filiali più importanti, oggi, grazie ad internet in genere, e più in particolare a fenomeni tipo eToro, il network per il social investment, il trading, con le sue performance condivise in rete, diventa una informazione in un certo senso abbondante.
Altro esempio analogo può riferirsi al settore delle utilities, dove la varietà di impiego delle fonti energetiche rende le stesse disponibili e tali da creare modelli misti, con utenti che, grazie alle energie rinnovabili, diventano a loro volta fornitori o partner dei fornitori.

Molte sono le domande che pongono i nuovi modelli. In particolare su quale sia il valore generato dalle forme di condivisione e di collaborazione.
Ad esempio, Airbnb (network di persone che affittano alloggi) ha un rapporto “prenotazione per addetto" di circa 90 volte superiore rispetto a quello di una normale struttura alberghiera.
Nel campo della condivisione (social sharing) il modello zip cars (es. BlaBlaCar) ha avuto un tale successo a Milano nell’ultimo anno da far precipitare le vendite di auto in città.

Accelerare o congelare il cambiamento? La sfida richiede capacità di mettersi in gioco, con decisioni e azioni veloci e con maggiore frequenza nel “prova e correggi”. Le organizzazioni snelle saranno favorite. La stessa crescita delle start-up incide anche sulla cultura del fallimento, ancora troppo lontana dalla mentalità italiana.
Per credere nell’innovazione bisogna evirate di essere sedotti dal proprio successo.
Solo così sarà possibile cogliere i segnali che stanno fuori dal business usuale. Bisogna capire ciò che sta accadendo fuori dalla nostra organizzazione per capire come sfruttare il disruptive, prima di essere travolti da una valanga imprevista. Per far ciò è consigliabile far sperimentare diversità al proprio management, ovvero favorire un confronto con settori diversi dal proprio.

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